Museon johtajan saappaissa

Museo­liit­to käynnisti syksyllä 2014 toisen museoalan joh­ta­jil­le ja esi­mie­hil­le suunnatun joh­ta­ja­kou­lu­tus­oh­jel­man yhdessä Ma­na­ge­ment Institute of Finland MIFin kanssa. Kak­si­vuo­ti­ses­sa val­men­nuk­ses­sa pe­reh­dy­te­tään koko­nais­val­tai­seen joh­ta­mi­seen.

Perjantai-iltapäivänä tunnelma on työntäyteinen MIFin avarassa konttorissa Helsingin Ruoholahdessa. Lähes kaikki kokoushuoneet ovat varattuja ja keittiössä tuoksuu tuore kahvi. MIFin kouluttaja ja psykologi Juha Arikoski, jonka alaa on johtamisen ja esimiestyön kehittäminen sekä muutosjohtaminen, ryhtyy kertomaan kokemuksistaan museoalan joh­ta­ja­kou­lu­tuk­ses­ta, johtamisen haasteista sekä työkaluista, joilla ongelmia ratkotaan. 

MIFin koulutusohjelman perusrunko on alasta riippumatta samanlainen, mutta kukin kurssi räätälöidään ryhmän tarpeiden mukaiseksi. Vaikka nyt on kyse museonjohtajista, perusperiaate johtamisessa on kuitenkin aina sama: kuinka saada ihmiset työskentelemään yhteisten tavoitteiden eteen noudattaen yhteisiä pelisääntöjä?  

Arikoski innostui museoalan koulutuksesta välittömästi, sillä lapsena museoala oli hänen haaveammattinsa. Lapsena hän perusti naapurin lasten kanssa oman museon ja nykyään vapaaaikaan kuuluvat muun muassa Sukuseurojen keskusliiton puheenjohtajuus sekä säännölliset museovierailut. Mutta miltä museoala näyttää johtajakouluttajan näkökulmasta?  

Heti alkuun Arikoski toteaa, että museonjohtajilla on paljon haasteita. Museoalalla korostuvat erilaisuuden johtamisen vaikeudet. ”Johtamista värittävät akateemisille ja tut­ki­musor­ga­ni­saa­tioil­le ominaiset piirteet. Suurin ongelma lienee se, kuinka saada itsenäiset ja varsin koulutetut asiantuntijat työskentelemään yhteisten tavoitteiden eteen, kun jokaisella johdettavalla voi olla täysin erilaisia henkilökohtaisia tavoitteita ja mielenkiinnon kohteita.” 

Asiantuntijat saattavat toisinaan kokea, että heitä ei kohdella oikeudenmukaisesti. Arikoski on huomannut, että museoalalla osa johtajista saa toiminnastaan ansaitsemaansa heikompaa palautetta. Kaikkien johdettavien toiveita kun ei voida aina toteuttaa. Myös kateutta esiintyy, ja joskus kilpailuasetelmia syntyy jopa saman organisaation sisälle.  

Museoalalla on paljon päteviä naisjohtajia. Johtajina naiset ovat tunnollisia, tarkkoja ja he kokevat herkemmin alaistensa tunnetiloja kuin miehet. Naiset ovat toisinaan liian vastuuntuntoisia, mikä saattaa vaikuttaa heidän omaan jaksamiseensa. 

Pahimmassa tapauksessa esimies ryhtyy tekemään alaisilleen kuuluvia työtehtäviä. Arikoski onkin huolissaan johtajien, sekä naisten että miesten, jaksamisesta. Työnohjaajana hän kohtaa viikoittain uupuneita esimiehiä, joiden alaiset eivät halua omaksua uusia asioita. Tuloksien saavuttaminen vaatii jatkuvaa uudistumista, mutta työntekijät haluaisivat asioiden pysyvän ennallaan. 

Ongelmien ratkaisuksi Arikoski tarjoaa jaettua johtajuutta. Johtajien tulee kannustaa alaisiaan ottamaan vastuuta oman alueensa lisäksi kokonaisuudesta, sillä nykyään organisaatioiden elinehtona on yhdessä tekeminen. Jaetun johtajuuden omaksuminen tarkoittaa jatkuvaa perehtymistä uusiin asioihin, vanhoista toimintamalleista luopumista ja toisten auttamista. 

”Pienissä museoissa vastuun jakaminen on itsestäänselvyys. Niistä löytyy todellisia moniosaajia ja vastuunkantajia”, Arikoski kertoo. Alaisia on myös kannustettava, ja tällöin on oleellista, että esimiehellä on hyvä ja positiivinen asenne. Avoin keskustelu ja palautteen antaminen on tärkeää.  

Johtamistaitoja on tarpeellista kehittää ja analysoida. MIF käyttää esimiestaitojen arvioinnissa 360-asteen kartoitusta, jossa esimiehen johtamis- ja yhteistyötaitoja arvioivat alaiset, kollegat sekä arvioitava itse. 

Arviointi on tilanneherkkä. Siksi Arikoski painottaa, että arvioinnin tulokset tulee suhteuttaa tilanteeseen sekä omiin resursseihin. Esimerkiksi hän ottaa muutostilanteet, jolloin esimies ei voi miellyttää kaikkia, ja palaute voi olla hyvin negatiivista. Siitä huolimatta 360-arviointi on Arikosken mukaan paras keino palautteen mittaamiseen.  

Palautteen perusteella laaditaan kehityssuunnitelma, joka auttaa arvioitavaa kehittämään omaa johtamistaan ja työyhteisötaitojaan. Usein arvioitavat haluavat kehittyä asioissa, joissa he ovat jo ennestään hyviä. Johtamistaitojen ja niissä kehittymisen kannalta on kuitenkin tärkeää työstää myös heikkoja puolia.  

Joh­ta­ja­val­men­nuk­ses­sa esimiehet ja johtajat oppivat tuntemaan paremmin itsensä ja johtamistapansa. ”Ainoastaan hyvän itsetuntemuksen päälle on mahdollista rakentaa hyvää johtamista”, Arikoski kuvailee. Itsetuntemus syvenee saadun palautteen avulla, keskustelemalla ja vertailemalla kokemuksia kollegojen kanssa.

Uusia näkökulmia johtamiseen

Kirsi Eskelinen valmistui keväällä 2014 ensimmäiseltä museonjohtajille suunnatulta YJEATkurssilta. Miltä opinnot vaikuttivat opiskelijan näkökulmasta? 

”Erittäin hieno juttu”, Sinebrychoffin taidemuseon johtaja Kirsi Eskelinen kehuu koulutusta heti alkuun. Hän kertoo, että kurssi tarjosi luontevan tilanteen pysähtyä tarkastelemaan omaa tekemistä. Eskelinen kykeni hyödyntämään oppimaansa suoraan omaan työhönsä. Lopputyönsä kokoelmaprosessien kuvaamisesta hän teki yhdessä tiiminsä kanssa työpaikallaan. ”Yhdessä tekeminen hitsasi porukkaa yhteen”, Eskelinen kuvailee. 

Valmennus antoi uusia työkaluja johtajuuden analysointiin ja kehittämiseen. Koulutuksen eri osa-alueiden avulla suunnitelmallisuus ja strateginen suunnittelu ovat kehittyneet. Yksi koulutuksen tärkeimmistä anneista oli vertaistuki ja luottamukselliset keskustelut kollegoiden kanssa.

360-arvioinnista Eskelinen oppi paljon. Samalla hän kuitenkin toteaa, ettei arviointi ollut kaikille helppo paikka. Arvioinnin kautta nousi esille asioita, joita Eskelinen on itsekin tunnistanut omassa johtajuudessaan. Arviointi tehtiin kahdesti oman tiimin kesken. Palautteet teemoista, joihin Eskelinen oli panostanut koulutuksen aikana, paranivat toisella kerralla. ”Palautteet olivat kaiken kaikkiaan osuvia”, Eskelinen kertoo.  

Vuoden sisällä Eskelisen työssä on tapahtunut suuria muutoksia, kun hän siirtyi Serlachius-museoiden kokoelmapäällikön tehtävästä Sinebrychoffin taidemuseon johtajaksi. Uudessa työssä Eskelinen on alusta alkaen keskittynyt työyhteisön rakentamiseen kirjaimellisesti, sillä hän on puolen vuoden sisällä rekrytoinut kaksi avainhenkilöä.  

”On tärkeää, että on tietoinen, kuinka arjen tasolla toimii johtajana”, Eskelinen painottaa. Hän haluaa panostaa selkeisiin tehtäväjakoihin ja vastuualueisiin. Samalla hän rohkaisee alaisia oman työn kehittämiseen. Se onnistuu, kun ilmapiiri on avoin ja kannustava.  

Museo-lehti 1/2015